葉簡明，中國華信創始人、董事會主席，創立集體制民營企業發展模式，帶領公司獲取海外油氣資源，服務國家戰略，贏得國際能源行業話語權。

在國內油氣行業我們什么都不能干

2017年7月20日，《財富》雜志發布了最新一期的世界500強企業榜單。中國華信以437.43億美元的營收，位列世界第222位，比去年上升7位。這已經是中國華信連續第四年進入《財富》世界500強榜單。

2006年是華信進入能源行業的起點。11年時間，華信就成長為世界級能源企業，很多人都好奇，速度背后的商業奇跡到底是如何實現的？

今年10月，華信對外公開發布了一篇葉簡明的內部講話，名為《盛夏與嚴冬僅一步之遙》。

在這篇講話中，葉簡明非常簡單地梳理了自己創立華信的發展史：從學校畢業出來，給家族做事，打下了一定的基礎。1999年到香港去，回來以后在福州找了幾個合伙人，2000年設立了進出口公司，2005年設立了金融投資公司福建華信控股，2006年開始涉足能源。

2006年6月，福建省華夏拍賣有限公司受福建省產權交易中心的委托，公開拍賣廈門華航石油公司100％的股權。華信雖然贏得競標，但由于標的資產存在瑕疵，導致交易最終并未達成。但華信因參與華航石油拍賣，開始接觸石油、成品油業務的行業特點和操作，并且通過競拍接洽，吸引到華航石油管理團隊和業務人員的加入，由此開啟了華信的石油之路。

“我們發現，在國內這個行業我們什么都不能干，什么也干不了。”葉簡明解釋，國內民營企業能涉足的無非就是加油站、煉油廠、化工廠，民營煉油廠的包袱都很重，如果不是國家政策非常支持的，投資成本都很高。比如建一個煉油廠要100億元，從消耗成本到開始生產要花好幾十億元，如果戰線拖得長，消耗比投資的預算成本還要高出1-2倍，這幾乎是現在的煉油廠普遍都存在的問題。

面對上游油氣被產油國控制，下游終端在國內由幾桶油主導的局面，葉簡明坦言，石油產業鏈條中，剩下的就是國際貿易和國內貿易了。“國際貿易都是歐美日財團控制，實際背后是金融寡頭，國內貿易很多都是利用能掌握的資源進行倒買倒賣，這個不是我們想干的。”

葉簡明想做的是整合，他為自己的觀念建立了一套理論，叫建立“有組織的共同經濟體”。葉簡明說，大多數從事貿易的公司，只能單方面地和某家工廠或者某家煉油廠有直接聯系，我們當時提出了共同經濟體，就是要形成一定的規模，建立對上游的議價權。

在他看來，因為規模效益，華信才逐步在這個行業中間環節的國際貿易上有了影響力，才真正踏入了石油的圈子。

“轉向原油的國際貿易，目的是通過國際貿易來發展終端。”在葉簡明的上述講話中，這被歸納為華信發展的第二階段。

2015年12月14日，中國華信與哈薩克斯坦國家石油公司在北京簽署控股協議，收購其子公司哈薩克斯坦國家石油國際公司（KMGI）51％股份。通過收購KMGI股權，中國華信在歐洲多國一舉獲得了1100多座加油站和油庫管理系統。

“為了避免與國內國企、央企競爭，我們始終把戰略目標放在海外，在歐洲控制終端，再和國內市場進行互動。并通過金融手段來服務這些終端，最終是獲取上游資源。” 葉簡明說，獲取歐洲下游油氣終端業務，華信的目標不只是為了開加油站和煉油廠，而是意在通過獲得對下游油氣終端的控制權，以此為基礎去獲取上游油氣區塊權益。

“獲取上游的權益，重點是在俄羅斯、中亞地區、中東地區。”葉簡明說，華信現在獲取了阿布扎比國家石油公司陸上區塊4％的權益，海上區塊的合作也在推進，還有卡塔爾的天然氣、阿曼的原油。”

2017年2月20日，阿布扎比國家石油公司宣布，其與中國華信簽署協議，出讓4％的陸上油田區塊權益。根據協議中4％的項目權益及目前的年產量計算，中國華信獲得的年度份額油將超過320萬噸。

“當你有了權益之后，長約又非常重要。因為石油的價格是有波動的，是不穩定的，現在價格低，市場的油就多；如果價格一高，你就不一定買得到油，你的加工廠可能就要停產。所以誰能簽到長約是很重要的。”葉簡明說，華信已經簽了不少長約，現在整體的權益已經達到了將近8000萬噸，成本將近1000億人民幣。

一些外界聲音認為，國內一些油氣企業在獲取國際油氣資源時，往往溢價過高，并不劃算。

但在葉簡明看來，華信的成本并不算高，除了當前國際油價處于歷史低位外，也和華信主要通過股權收購的方式獲取權益有關，“這次我們收購了俄油14.16％的股權，有很多聲音說我們俄油的股權是溢價收購，實際這個價格是很便宜的，我們測算下來他們（卡塔爾主權基金和嘉能可）實際是虧損了3億多人民幣。”

在國際上布局油氣終端，獲取上游資源權益之后，回到國內，華信主要做石油儲備和精細化工。

“我們海外的油進來，不是直接進入‘三桶油’的煉廠，更多是進入了國家儲備，一部分和地方煉油廠合作。”葉簡明介紹，國內戰略中，更重要是做國家緊缺的精細化工材料，其中主要是烯烴類。

“我們現在就要通過進入阿布扎比、俄羅斯的石油公司，獲取上游LPG、凝析油這些好的原材料，在國內大規模投產烯烴，目前在海南已經開始規劃、立項。”葉簡明說，華信的緊迫感在于，要盡快找到、布局、實施傳統油氣資源戰略新生的路徑和方法，不能坐等“資產”成為未來難以負荷的“包袱”，“要未雨綢繆，掌握油氣行業‘戰略新生’的先機，甚至成為領導者。”

捷克有社會主義情節，理解我們的模式

在華信官網上，有這樣一句話介紹華信的戰略邏輯，“公司立足歐洲油氣終端，獲取上游油氣股權和權益，組建專業的金融團隊和獨立貿易商團隊，發展金融全牌照推動公司戰略, 通過能源產業經營和金融體系服務帶動，增加金融與物流利潤。”

“為什么我們要有金融？”葉簡明說，因為國內煉油廠的成本比較高，華信可以用金融的手段來補充他的資本金，使他有足夠的資本金開展運營，“實際是向我們采購原油，這樣我們實現一個產業鏈的閉循環。金融創造的利潤高了，我們整體的利潤就提高了。”

石油是一個資金密集型的行業，而華信從2009年 ，就開始埋頭布局，目前已經建立了包括銀行、證券、財務、期貨、資管、基金等在內的金融服務平臺。僅這一點，在很多人看來，同樣是不可思議的商業神話。

不過，葉簡明認為，華信做金融的目標和路徑，都與一般民企不同。

“一般民營金融控股集團是通過自己的很多關聯公司去控制金融平臺，做大資產規模，控制上市公司，獲取傳統金融利潤或投資利潤。”葉簡明說，華信不一樣，“我們做金融是要協同我們的戰略，協同整個產業。”

在國內，華信目前的金融平臺有四類：證券公司、期貨公司、財務公司、資產管理公司。

“這四家公司更多是服務我們戰略的產業金融，支持國家能源產業經濟。”葉簡明說，華信布局金融遇到的難題是，在中國目前的金融體系中，民營企業發展金融缺少源頭活水，“所以我們另辟蹊徑，在歐洲、中東地區建立銀行和保險。”

2014年10月27日，華信同捷克J&T金融集團簽訂協議，收購J&T金融集團。J&T金融集團業務涵蓋傳統銀行業務、信托業務、私募股權基金、資產管理、租賃和保理、設備管理及其他金融創新等多個板塊。

在葉簡明的構想中，海外銀行、保險可以設立基金，可以獲取海外的低成本資金，國際資金和國內資金可以相互聯動，“歐洲的資本是過剩的，這讓我們可以獲取其低成本資金，更好地服務我們的產業鏈金融，這也是我們在歐洲投資金融的重要原因。”

而金融戰略的提前布局，毫無疑問，為華信構建海外業務版圖打下了基礎。

“在海外金融和并購方面，我們選擇了兩個點，一個是捷克，一個是葡萄牙。在葡萄牙控股了一家保險公司，在捷克控股了一家銀行。”葉簡明說，華信是目前國內首家控股歐洲銀行的民營企業，而歐洲的審批制度非常嚴格的，“通過控股審批，歐洲的央行、監管部門要對我們進行一次透明的審查，這讓他們了解我們。”

在華信的海外版圖中，捷克是一個重要的戰略節點，也是華信的第二總部所在地。

華信在捷克發起了一系列收購。2015年9月，捷克最具歷史的布拉格斯拉維亞足球俱樂部股東申請破產。華信接手了原股東的股權，成為斯拉維亞俱樂部的控股股東。華信在捷克的收購還包括當地的一家啤酒企業，華信出資約24億克朗，占股70％左右，成為這家捷克第四大釀造啤酒集團的控股股東。僅一年多的時間里，華信在捷克的投資領域就涉及金融、航空旅游、裝備制造、五星級酒店、媒體和足球隊，已經成為在捷克投資最大的中國企業。

為什么會對歐洲小國捷克有這么濃厚的興趣？在葉簡明的觀念里，從大背景看，捷克是前社會主義國家，東歐劇變之后，捷克還有社會主義情節，比較容易理解中國人的模式。

更重要的是，捷克是二戰后的工業走廊，選擇這個地方，是因為戰略上和華信有互補性，有戰略縱深，而不是單純的財務性的投資，“財務性投資對我們的意義不大。”

而所謂戰略縱深，葉簡明認為，前景在于，“通過捷克這個橋頭堡，中國的很多企業是可以走出去。”

“有人問華信為什么做這么多企業，其實我們的戰略是非常清晰的，就是做能源。”他解釋，這背后是華信的另一個戰略組合，即平臺加功能，依托歐洲的銀行和保險作為平臺，發揮資產管理和國際投行的功能，“我們在那里設立了基金，通過基金的模式幫助國內各個領域企業收購所需的品牌、技術。”

華信的能源生意背后有“政府背景”？

2017年中國民營企業500強名單中，華信位居第七，排在前面的是聯想，排在身后的是京東。華信的財富值一直在快速直線上升。華信從2013年至2016年的營收為，341.33億美元、346.99億美元、418.45億美元、437.43億美元。

能源、石油、金融、民營，當所有這些關鍵詞集合于華信一身，再加上快速增值的財富，引發了關于華信的種種猜測。對于這些紛紛擾擾，葉簡明希望不要影響企業發展，他也不得不在必要的時候，改變低調做事的風格。

“有報道說我們是軍方企業、軍隊背景，故意為我們海外投資合作制造障礙。”葉簡明說，企業能夠做到世界五百強，一定不是企業或個人有什么特殊背景就能做到的。華信的今天，是得益于國家改革開放，得益于國家發展的大勢和幾個經濟周期，而華信剛好把握了這個時機，“也得益于華信的機制，也就是企業戰略資源與國家戰略的匹配。”

而最契合的，就是國家“一帶一路”倡議。“‘一帶一路’是構建中國未來發展戰略出路的重要部分，要解決幾個大問題，其中一個很迫切的目的是確保中國能源安全，特別是石油天然氣供應安全，這是中國過去最大的戰略軟肋之一。” 葉簡明在最近的一次對內講話中說，華信是做石油天然氣的，理所應當要責無旁貸。”

“我們既然做能源，如果只想著做倒買倒賣的事，肯定不會成功。”在多個場合，提起華信為什么能夠收購俄油股份，葉簡明都一再強調，“絕不可貪天之功。”他將七分功勞歸于國家“一帶一路”，二分歸于華信對“一帶一路”戰略的敏銳，最后一分則是過去十幾年華信苦練內功艱苦奮斗積累的機制優勢和品牌資源。

不過，這也容易被外界解讀為，華信的能源生意背后，有“政府背景”或是“替國家做事”。

“有的人習慣上把它理解成是國家行為，或者是個人之間有什么好處，這種理解都是很狹隘的。”葉簡明認為，“在任何一個國家，任何一代企業能成功，一定是在這個國家經濟結構調整中或者在一個時代大事件里的成功，也就是在國家宏觀調控過程中的成功。”所以華信在做的是研究國家戰略，從而能緊隨國家戰略，而不是外界誤解的，被國家指派去行使這個任務。

在企業層面，華信奉行的是葉簡明獨創的“民營集體制”。所謂民營集體制，即非國家所有，也不同于集體所有，而是機制民營化、宗旨社會化的企業制度。

葉簡明總結，“這個機制有道義的旗幟，還有靈活的機制，以此避免了內部股東之間的矛盾斗爭。”

在他看來，與同樣不上市的民營企業華為相比，華信走的是完全不同的模式，“華為不上市與我們相同，但他們股權分得很細、很徹底，這一點，和我們不同。”葉簡明說，華為模式適應于通訊設備、手機這種技術高度集成產業，股權分得越細，優秀員工越是離不開華為，但華信要做的是石油產業鏈，它有很多環節都可以獨立運作，因此必須有不分股權的強大母公司把這個產業鏈統一起來，“如果母公司分股權，這個產業鏈很容易分崩離析。”

而至于自己在整個組織中的角色和價值，葉簡明說，自己沒那么“高大”，但在這個集體里，他是意志最堅定的。

意志來自于磨難，而磨難產生了智慧。“在華信發展的過程中遇到了很多困難，在克服這些困難的過程中，逐步產生了自己思想的價值系統。”葉簡明認為，這讓他在復雜的環境中，能有預見力、判斷力，最后還有決策力，最快地做出決策。

工作之外，葉簡明沒有太多閑情和逸致。喝茶和看書，是他為數不多的愛好之一。喝茶源于福建人的基因，而看書，尤其是與傳統文化有關的書，則成為他很多觀念的源頭。

中國傳統哲學中的互補、相生和辯證思想，給了他很大影響。

“古人有句話講得好，叫‘委曲求全’，圓滿的東西都不是直來直去的，這樣才能求全，不然不可能圓滿。”

“自古講名副其實，實要如何做來配名，要做到德能配位，如果失德，就會變成名不副實。”

在《盛夏與嚴冬僅一步之遙》這篇內部講話中，葉簡明多次用類似來自傳統哲學的思想，提醒整個組織，“登上山頂之后，可能面臨的是三面懸崖”。

他的意思是，危險無處不在。“我如果現在是當一名教授或者是一個演員，我就可以很高調。但現在我領導的是一個企業，時時刻刻面臨著風險。”

一個企業如果經營不好、管理不好有戰略風險，平臺怎么分配利益也是一個巨大的風險，還有來自競爭對手的風險，“做任何事情都能形成與競爭對手的矛盾，不怕直接矛盾，最怕間接矛盾，莫名其妙地把人得罪了。”

“你越做得好，實際你的風險就越大。”葉簡明腦子里時刻繃著這根弦，做石油資源，就是和財團、國家元首打交道，大國之間與小國之間有很多矛盾，無形中就會陷入國際政治的漩渦中。

“作為一家民營企業，每說的一句話都有可能面臨不同的解讀，甚至完全錯誤的解讀。”葉簡明說，這些不是企業所能控制的，“當我們面對這些事情，說什么已經不重要了，重要的是我們能做成什么。”