惟創(chuàng)新者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強(qiáng)。近年來，中國(guó)石油集團(tuán)各企事業(yè)單位積極探索管理創(chuàng)新模式，堅(jiān)持低成本發(fā)展，總結(jié)出眾多有助于降本增效的管理經(jīng)驗(yàn)。在集團(tuán)公司第六次管理創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，9家單位立足各自實(shí)際，詳細(xì)介紹管理創(chuàng)新的主要措施和取得的成效，并分享工作體會(huì)。此次會(huì)議既是一個(gè)優(yōu)秀管理創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的展示平臺(tái)，又是一個(gè)有效做法措施的推廣平臺(tái)。榜樣的示范引領(lǐng)將不斷推動(dòng)更多單位通過管理創(chuàng)新工作提升工作效率和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合效益最大化。開展管理創(chuàng)新工作是推行低成本發(fā)展的重要抓手，更是推動(dòng)集團(tuán)公司全面向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動(dòng)力。

長(zhǎng)慶油田

堅(jiān)持問題導(dǎo)向，強(qiáng)化目標(biāo)引領(lǐng)，為油田低成本穩(wěn)健發(fā)展提供保障

面對(duì)超低滲——致密油穩(wěn)產(chǎn)難度大、環(huán)境保護(hù)和安全生產(chǎn)要求更高、運(yùn)行成本剛性增長(zhǎng)、油氣產(chǎn)品價(jià)格不到位等方面的問題和挑戰(zhàn)，長(zhǎng)慶油田公司堅(jiān)持低成本戰(zhàn)略，圍繞“管理提效、創(chuàng)新創(chuàng)效、提質(zhì)增效、提產(chǎn)擴(kuò)效”，堅(jiān)持問題導(dǎo)向、強(qiáng)化目標(biāo)引領(lǐng)，從勘探開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等全方位整體優(yōu)化，全過程系統(tǒng)控制，全力做好開源節(jié)流降本增效工作，為油田持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供強(qiáng)力保障。

長(zhǎng)慶油田公司始終將“控成本”“提效益”作為油田發(fā)展的立足之本。一是持續(xù)強(qiáng)化預(yù)算管理，大力推進(jìn)預(yù)算管理維度創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化預(yù)算編制模型，完善“縱向到底、橫向到邊”預(yù)算管控體系，加強(qiáng)預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)控。二是建立并持續(xù)完善成本倒逼、過程督導(dǎo)、責(zé)任落實(shí)、考核激勵(lì)和典型案例推廣等五項(xiàng)機(jī)制。三是深化成本對(duì)標(biāo)，通過開展與其他油氣田企業(yè)對(duì)標(biāo)，做好油氣田內(nèi)部對(duì)標(biāo)，召開油氣田專題對(duì)標(biāo)推動(dòng)降本增效工作常態(tài)化、長(zhǎng)效化開展。四是加強(qiáng)效益評(píng)價(jià)，開展油氣田完整項(xiàng)目分析和區(qū)塊效益評(píng)價(jià)，為區(qū)塊優(yōu)選提供支撐；按照不同參數(shù)，對(duì)公司利潤(rùn)、成本等效益指標(biāo)詳細(xì)測(cè)算，分析費(fèi)用控制難點(diǎn)。大力推進(jìn)油藏分級(jí)管理、主干費(fèi)用控降、數(shù)字化集成應(yīng)用、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、工程造價(jià)改革等11項(xiàng)降本增效工程，制定33項(xiàng)122條控降措施，層層分解控降目標(biāo)，完善考核評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法。五是強(qiáng)化措施落實(shí)，通過嚴(yán)控成本、嚴(yán)控投資、嚴(yán)控用工、強(qiáng)化專項(xiàng)治理、強(qiáng)化功效掛鉤、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、深化資金集約化管控等措施，確保工作落實(shí)見效。

2018年上半年，完成油氣當(dāng)量2700萬噸；實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用硬下降、質(zhì)量效益雙提升，促進(jìn)了“三低”油氣田經(jīng)濟(jì)高效開發(fā)，為5000萬噸持續(xù)高效穩(wěn)產(chǎn)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

浙江油田

實(shí)施“五個(gè)一塊”工作法，加強(qiáng)低成本發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力

面對(duì)原油劣質(zhì)化、管理體制和運(yùn)行機(jī)制不夠靈活等諸多不利因素，浙江油田公司準(zhǔn)確把脈制約效益突出點(diǎn)，把握提質(zhì)增效關(guān)鍵點(diǎn)，適時(shí)提出“五個(gè)一塊”投資成本管控思路，即優(yōu)化方案控一塊、精細(xì)化管理?yè)敢粔K、創(chuàng)新市場(chǎng)機(jī)制省一塊、嚴(yán)格招標(biāo)管理降一塊、績(jī)效考核挖一塊，并持續(xù)在“五個(gè)一塊”上下功夫，深挖潛力，對(duì)標(biāo)先進(jìn)，找準(zhǔn)差距。

浙江油田以 “五個(gè)一塊”統(tǒng)領(lǐng)和驅(qū)動(dòng)低成本發(fā)展，制定實(shí)施方案，明確工作目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任主體，緊緊圍繞“三抓一有、三做一推”工作思路，樹立經(jīng)營(yíng)管理一盤棋理念，引導(dǎo)廣大干部員工節(jié)支降耗從自身做起，發(fā)揮整體合力全方位降低投資成本。同時(shí)深挖精細(xì)管理潛力，優(yōu)化體制機(jī)制，扎實(shí)做好減虧、控人、增效工作，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持效益優(yōu)先、實(shí)事求是、統(tǒng)籌兼顧、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、管理支撐五項(xiàng)基本原則，確保公司有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展。“五個(gè)一塊”工作法注重過程管控，進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)跟蹤，通過發(fā)布簡(jiǎn)報(bào)通報(bào)完成情況，召開專題會(huì)議，總結(jié)提煉經(jīng)驗(yàn)，營(yíng)造比學(xué)趕超氛圍，形成了齊抓共管的良好局面。此外，“五個(gè)一塊”工作法注重結(jié)果考核，發(fā)揮績(jī)效考核指揮棒作用，形成閉環(huán)管理，通過壓實(shí)責(zé)任和調(diào)動(dòng)積極性，有效提高了工作效率和質(zhì)量。

實(shí)施“五個(gè)一塊”工作法以來，浙江油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)持續(xù)向好，發(fā)揮系統(tǒng)降投資成本合力，三年來累計(jì)節(jié)約投資超過2億元，挖潛成本3000余萬元，為公司扭虧為盈奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)推動(dòng)了四個(gè)轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn)，即生產(chǎn)組織上由重進(jìn)度向進(jìn)度與質(zhì)量并重轉(zhuǎn)變，平臺(tái)井位部署上由重儲(chǔ)量控制向儲(chǔ)量與產(chǎn)量并重轉(zhuǎn)變，投資控制上由重規(guī)模向規(guī)模與效益并重轉(zhuǎn)變，甜點(diǎn)認(rèn)識(shí)上由重地質(zhì)甜點(diǎn)向地質(zhì)與工程甜點(diǎn)并重轉(zhuǎn)變。

蘭州石化

創(chuàng)建“五化”管理體系，降低企業(yè)綜合管理成本

針對(duì)“制度執(zhí)行不到位，知行不一、有章不循、有令不行、有禁不止”等制度落實(shí)問題，蘭州石化推行以制度為核心的“五化”管理，即管理制度化、制度流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)信息化、考核自動(dòng)化，形成一套合規(guī)、科學(xué)、高效的制度執(zhí)行體系，以制度創(chuàng)新推動(dòng)管理創(chuàng)新，全面提升了經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的工作效率和效能，有效降低了綜合管理成本，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合效益最大化夯實(shí)了基礎(chǔ)。

蘭州石化一是從健全工作機(jī)制入手，做好頂層設(shè)計(jì)。確定了涵蓋6大管理領(lǐng)域78項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施總體規(guī)劃。并健全“五化”項(xiàng)目管理機(jī)制，配套信息技術(shù)專業(yè)人才支撐，為開展“五化”管理提供強(qiáng)有力的決策保障。二是堅(jiān)持“制度細(xì)化”的工作基礎(chǔ)。蘭州石化制度建設(shè)堅(jiān)持一級(jí)管理體制，形成了重大制度聯(lián)合起草、制度專業(yè)與系統(tǒng)評(píng)審結(jié)合、制度統(tǒng)一簽發(fā)等先進(jìn)管理機(jī)制，并通過“5W1H”的要求細(xì)化制度內(nèi)容，不斷提升制度評(píng)審質(zhì)量。三是堅(jiān)持“流程優(yōu)化”的核心要素。優(yōu)化流程是實(shí)現(xiàn)“五化”管理的核心。通過全面梳理業(yè)務(wù)流程，以內(nèi)控流程為基礎(chǔ)，以信息化思路為指引切實(shí)開展流程細(xì)化，并強(qiáng)化跨部門流程的節(jié)點(diǎn)優(yōu)化，全面奠定流程信息化基礎(chǔ)。四是堅(jiān)持“目標(biāo)定量”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化定置是實(shí)現(xiàn)“五化”管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要包括了工作時(shí)間定量化、工作標(biāo)準(zhǔn)具體化、考核標(biāo)準(zhǔn)明晰化等工作。五是堅(jiān)持“系統(tǒng)定置，自動(dòng)考核”的最終目標(biāo)。在完成了流程的標(biāo)準(zhǔn)化定置后，最終利用信息化手段實(shí)現(xiàn)流程的自動(dòng)運(yùn)行，并提出考核自動(dòng)化需求，通過完善考核標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)系統(tǒng)與績(jī)效考核系統(tǒng)對(duì)接等步驟實(shí)現(xiàn)自動(dòng)考核功能。

寧夏石化

融合促進(jìn)多管理體系，提升管控效能，實(shí)現(xiàn)低成本發(fā)展

寧夏石化針對(duì)工作負(fù)擔(dān)重等諸多問題，融合質(zhì)量、健康安全環(huán)境（HSE）、內(nèi)控、測(cè)量、能源等多管理體系，建立了由1本管理手冊(cè)、3種流程圖、3類制度、1個(gè)信息平臺(tái)構(gòu)成的基于互聯(lián)網(wǎng)的“1331”綜合管理體系，提升了企業(yè)綜合管控能力和水平，效益得到顯著提升。

在多管理體系整合過程中，寧夏石化注重以基礎(chǔ)工作為抓手，不斷將綜合管理體系的要素要求融入到生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、健康等各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)管理中，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)緊緊關(guān)聯(lián)在一起，管理職責(zé)進(jìn)一步得到明確，各項(xiàng)工作要求更加清晰，員工的理念、現(xiàn)場(chǎng)操作、行為習(xí)慣、裝置達(dá)標(biāo)等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作得到夯實(shí)。通過優(yōu)化壓縮管理流程，合并簡(jiǎn)化部分業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)、檢維修、采購(gòu)、招投標(biāo)等運(yùn)行管理進(jìn)行系統(tǒng)梳理，僅一二三級(jí)業(yè)務(wù)就合并減少131個(gè)，各類制度比2012年減少了68%，大大提高了管理效率。與減少對(duì)應(yīng)的是，體系建設(shè)中重新梳理出了366個(gè)業(yè)務(wù)流程圖、642個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，各類操作規(guī)程和工藝卡片、檢修作業(yè)卡得到細(xì)化完善，嚴(yán)格明確了業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制措施，實(shí)現(xiàn)了全面的風(fēng)險(xiǎn)管控。自2012年開始，公司事故事件連年下降，2017年事故事件總數(shù)比2012年下降61.74%。

寧夏石化多管理體系標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，為綜合管理體系的創(chuàng)新實(shí)踐和推廣應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)，搭建的“要素——業(yè)務(wù)——職責(zé)”的線性關(guān)系，將綜合管理體系與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)緊緊關(guān)聯(lián)在一起，管理職責(zé)進(jìn)一步得到明確，各項(xiàng)工作要求更加清晰，員工的理念、現(xiàn)場(chǎng)操作、行為習(xí)慣、裝置達(dá)標(biāo)等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作得到夯實(shí)，推動(dòng)了企業(yè)整體管控水平的提升。

中油國(guó)際艾哈代布項(xiàng)目

分期快建，提早回收，甲乙共擔(dān)，推動(dòng)海外項(xiàng)目高質(zhì)量低成本協(xié)同發(fā)展

當(dāng)前，全球油公司的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從產(chǎn)能競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀靖?jìng)爭(zhēng)。成本與效益此消彼長(zhǎng)，成本降即是效益增。艾哈代布項(xiàng)目自啟動(dòng)以來，就確定了始終將低成本發(fā)展理念貫穿于項(xiàng)目整個(gè)產(chǎn)能建設(shè)和生產(chǎn)階段的理念。堅(jiān)持先進(jìn)技術(shù)引領(lǐng)，努力實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)水平高質(zhì)量，從項(xiàng)目全生命周期審視提質(zhì)增效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，精準(zhǔn)把握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，穩(wěn)妥解決好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)，做好頂層設(shè)計(jì)和策略研究，綜合運(yùn)用技術(shù)和商務(wù)手段，多措并舉提升項(xiàng)目效益。

項(xiàng)目按照“高速推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)，加快啟動(dòng)成本回收”的要求，創(chuàng)造性實(shí)施“大安保”“大后勤”“大環(huán)境”和“統(tǒng)一管理與協(xié)調(diào)”政策的管理體系，通過“三大一統(tǒng)一” 的項(xiàng)目管理模式，不斷優(yōu)化技術(shù)方案和項(xiàng)目管理，大規(guī)模引進(jìn)國(guó)產(chǎn)設(shè)備、材料和技術(shù)服務(wù)，為乙方服務(wù)隊(duì)伍解決后顧之憂，通過科學(xué)布局和合理分期，實(shí)現(xiàn)了油田建設(shè)早啟動(dòng)、早投產(chǎn)、早回收。鉆井投資的控制是油田產(chǎn)能建設(shè)的關(guān)鍵，通過“小井眼”技術(shù)的試驗(yàn)和推廣，艾哈代布油田鉆井投資顯著下降。通過實(shí)施低成本戰(zhàn)略，艾哈代布項(xiàng)目在產(chǎn)能建設(shè)期實(shí)現(xiàn)了“高速推進(jìn)產(chǎn)能建設(shè)，盡快實(shí)現(xiàn)投資回收”的既定目標(biāo)。2017年，項(xiàng)目公司成功化解了政府拖欠服務(wù)費(fèi)危機(jī)，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)效益“大豐收”，貢獻(xiàn)凈現(xiàn)金流創(chuàng)歷史新高。

降本增效只有進(jìn)行時(shí)，沒有完成時(shí)。隨著油價(jià)的反彈，2018年成本有不同程度的上漲，成本壓力加大。面對(duì)新的挑戰(zhàn)，項(xiàng)目公司將繼續(xù)按照穩(wěn)中求進(jìn)的總基調(diào)，堅(jiān)定實(shí)施低成本戰(zhàn)略，優(yōu)化和創(chuàng)新生產(chǎn)管理，深入挖掘降本潛力，持續(xù)拓展效益空間，為集團(tuán)公司建設(shè)世界一流綜合性國(guó)際能源公司做出新的更大貢獻(xiàn)。

西北銷售

持續(xù)推行成品油一、二次物流整體優(yōu)化，建設(shè)國(guó)際水準(zhǔn)成品油管理體系

近年來，西北銷售公司始終將物流優(yōu)化作為節(jié)流創(chuàng)效的重要課題，按照“整體優(yōu)化、費(fèi)用最低”的原則，強(qiáng)化“一盤棋”“一本賬”的思想，全面提升物流效益、效率和可持續(xù)發(fā)展能力。圍繞“大市場(chǎng)、大物流、大營(yíng)銷”的工作理念，西北銷售公司克服資源增量大、區(qū)域矛盾多、運(yùn)行保障難、控費(fèi)增效壓力大等困難，堅(jiān)持以“兩保一降”為工作重心，在保障產(chǎn)業(yè)鏈上下游平穩(wěn)順暢運(yùn)行的同時(shí)，持續(xù)加大一、二次物流管理，深入推進(jìn)降本增效，實(shí)現(xiàn)了成品油物流管理跨越式發(fā)展。

持續(xù)推行西部地區(qū)成品油一、二次物流整體優(yōu)化，主要從以下幾個(gè)方面開展：一是開展智慧物流管理平臺(tái)建設(shè)，搭建物流管理體系，理順管理機(jī)構(gòu)設(shè)置；二是用好一、二次物流優(yōu)化模型與一、二次整體優(yōu)化模型，深入開展優(yōu)化工作；三是堅(jiān)持統(tǒng)籌謀劃、運(yùn)行平穩(wěn)、整體優(yōu)化、降本增效四項(xiàng)原則，開展一、二次物流整體優(yōu)化；四是從資源、配置、運(yùn)輸、庫(kù)存、經(jīng)營(yíng)五個(gè)方面開展優(yōu)化工作；五是通過十項(xiàng)具體優(yōu)化措施，深入開展一、二次物流整體優(yōu)化，構(gòu)建物流優(yōu)化體系。

通過整體優(yōu)化工作持續(xù)深入開展，西北業(yè)務(wù)保障能力得到顯著提升，有效保障了產(chǎn)業(yè)鏈上游生產(chǎn)后路暢通，實(shí)現(xiàn)剛性交貨計(jì)劃100%足額兌現(xiàn)。同時(shí)，將優(yōu)化理念融入運(yùn)行全環(huán)節(jié)使整體物流成本不斷降低，西北銷售連續(xù)6年噸油運(yùn)費(fèi)較年度預(yù)算實(shí)現(xiàn)節(jié)約，一次物流累計(jì)降費(fèi)超過30億元。此外，智慧物流工作平臺(tái)進(jìn)一步提高了物流生產(chǎn)運(yùn)行效率，降低了物流成本，有效提升了油庫(kù)安全性，物流管理及服務(wù)水平不斷增強(qiáng)。

福建銷售

深化三項(xiàng)制度改革，為高質(zhì)量低成本經(jīng)營(yíng)提供人力資源保障

針對(duì)職責(zé)定位不明確、薪酬體系不合理、績(jī)效考核體系不完善等問題，福建銷售公司持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供人力資源保障。

深化三項(xiàng)制度改革一是以戰(zhàn)略目標(biāo)為引導(dǎo)，提升組織效率，加強(qiáng)干部管理，結(jié)合分配激勵(lì)，全面提升員工活力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。二是重構(gòu)崗位體系，根據(jù)崗位價(jià)值劃分薪酬等級(jí)，根據(jù)崗位特點(diǎn)、薪酬分布特點(diǎn)和激勵(lì)需求構(gòu)建寬幅薪酬，將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效兌現(xiàn)、職務(wù)崗位晉升，并建立了后備干部選用機(jī)制，為員工全面發(fā)展提供平臺(tái)和保障。三是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的有限資源向更有價(jià)值、更關(guān)鍵的崗位和更優(yōu)秀的員工傾斜。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和效能的提升。

結(jié)合戰(zhàn)略及做精業(yè)務(wù)的理念進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及公開、公平的全員競(jìng)聘，全面激發(fā)了員工的工作熱情。新的薪酬體系下，以崗定薪，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；崗內(nèi)分級(jí)，一崗多薪。員工所在崗位與工作業(yè)績(jī)能力均可差異化體現(xiàn)在薪酬水平上，極大提升員工積極性。改革實(shí)施以來，各業(yè)務(wù)效率得到明顯提升，運(yùn)營(yíng)指標(biāo)持續(xù)向好。2017年福建銷售圓滿完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，自營(yíng)純槍全年增長(zhǎng)4.8%，排名板塊第四；柴油純槍全年增長(zhǎng)10%，排名板塊第一。2018年上半年，零售增幅、零售計(jì)劃完成率、自營(yíng)純槍增幅、自營(yíng)純槍計(jì)劃完成率、利潤(rùn)預(yù)算完成率5個(gè)指標(biāo)板塊第一，非油綜合排名板塊第二；1至5月份共奪取股份公司勞動(dòng)競(jìng)賽19面紅旗。

川慶鉆探

業(yè)務(wù)主導(dǎo)，創(chuàng)新推行單井項(xiàng)目管理工具，有效降低成本

面對(duì)國(guó)內(nèi)各區(qū)域油氣勘探開發(fā)投資進(jìn)一步壓減，外部市場(chǎng)拓展艱難，安全環(huán)保監(jiān)督檢查壓力趨緊等諸多挑戰(zhàn)，川慶鉆探公司以問題為導(dǎo)向，深入分析鉆井業(yè)務(wù)持續(xù)虧損的主要矛盾和問題，引入項(xiàng)目管理理念，采取以單井增效為目標(biāo)，確保單井周期、成本可控的管理思路措施，探索形成了項(xiàng)目管理與川渝地區(qū)鉆井作業(yè)有效結(jié)合的方式，完善了單井項(xiàng)目管理的九大工具和工作模版，創(chuàng)建實(shí)施了鉆井隊(duì) “3+3”對(duì)標(biāo)管理方法，同時(shí)，加強(qiáng)管理配套，助推項(xiàng)目管理成果落地運(yùn)用，具有較強(qiáng)的示范性和推廣作用。

通過持續(xù)推進(jìn)單井項(xiàng)目管理，對(duì)川東、川西鉆井公司整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和確保單井質(zhì)量、井控、安全、環(huán)保、周期、成本控制等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了很好的促進(jìn)作用，助推管理提升效果明顯。通過對(duì)鉆井施工作業(yè)“一井一策”全過程、全要素進(jìn)行管控、預(yù)警和糾偏，對(duì)指標(biāo)分級(jí)負(fù)責(zé)，精細(xì)化管理貫穿于生產(chǎn)全過程。推進(jìn)了基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，激發(fā)了員工的創(chuàng)新主動(dòng)性，提升了單井作業(yè)的系統(tǒng)化管理水平，對(duì)降本增效起到了推動(dòng)作用。

單井項(xiàng)目管理的有效推進(jìn)，把分散的資源，不同的利益訴求，整合到單井增效工作中，形成合力。三年來，鉆井公司周期指標(biāo)達(dá)標(biāo)率平均上升24.73%，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成率平均提升近10%，各區(qū)塊鉆井周期不斷縮短，兩家鉆井公司2017年均減虧超過2億元。這既是鉆井專業(yè)化公司破解虧損局面的有益探索，更是以此提高單井單隊(duì)的作業(yè)進(jìn)度效率、成本控制能力、施工工程質(zhì)量，提高公司的服務(wù)保障能力和技術(shù)創(chuàng)新活力。

寶石機(jī)械

構(gòu)建目標(biāo)成本管理體系，有效管控制造環(huán)節(jié)成本

面對(duì)銷售壓價(jià)和成本加價(jià)雙重壓力，寶石機(jī)械公司構(gòu)建了“一個(gè)平臺(tái)、兩級(jí)管理、三部標(biāo)準(zhǔn)、四項(xiàng)職能”的目標(biāo)成本（價(jià)格）管理體系，實(shí)現(xiàn)了定額、成本、價(jià)格分級(jí)動(dòng)態(tài)聯(lián)動(dòng)管理，制造環(huán)節(jié)成本得到有效控制，銷售報(bào)價(jià)及社會(huì)協(xié)作支持效果明顯，企業(yè)整體管理成本大幅下降，管理效率大幅提升。

在價(jià)格管理方面，寶石機(jī)械公司拓展成本管理的緯度與視野，重新定位機(jī)構(gòu)的職能與職責(zé)，管理方式實(shí)現(xiàn)“五個(gè)轉(zhuǎn)變”，同時(shí)構(gòu)建目標(biāo)成本（價(jià)格）管理體系，通過建立一個(gè)工作平臺(tái)，提供了一個(gè)完整的目標(biāo)成本控制、定額標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格管理的聯(lián)動(dòng)解決方案，實(shí)現(xiàn)了定額、成本、價(jià)格聯(lián)動(dòng)管理。業(yè)務(wù)實(shí)施總部、分（子）公司兩級(jí)管理，面向市場(chǎng)，貼近現(xiàn)場(chǎng)。制定三部標(biāo)準(zhǔn)，奠定了管理基礎(chǔ)，履行四項(xiàng)職能，拓展管理空間。通過各項(xiàng)強(qiáng)有力的措施，使價(jià)格管理工作取得了顯著成效。一是管理成本大幅下降，管理效率大幅提升。管理自動(dòng)化程度大幅提高，節(jié)約人力資源30%、提高工作效率40%以上，2017年價(jià)值管理人員精簡(jiǎn)14人，節(jié)約費(fèi)用超過200萬元。二是制造環(huán)節(jié)成本控制效益突出。2018年上半年，在材料價(jià)格持續(xù)上漲背景下，通過對(duì)標(biāo)挖潛，產(chǎn)品內(nèi)部制造成本降低3%-8%不等，控制制造成本超過7000萬元，外協(xié)成本節(jié)約超過400萬元。三是銷售報(bào)價(jià)工作效率實(shí)現(xiàn)倍速提升，較體系實(shí)施管理前提高3倍以上，銷售報(bào)價(jià)及社會(huì)協(xié)作支持效果顯著。體系的管理標(biāo)準(zhǔn)為客戶和供應(yīng)商所接受，管理理念體現(xiàn)了合作雙贏的原則，合作方、客戶、供應(yīng)商因?qū)?jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)可而合作的訂單金額超過8000萬元。